วิศวกรเทคโนโลยีเผยกลยุทธ์ลับในการขออนุมัติไอเดียโครงการในองค์กรธุรกิจ

การได้รับการอนุมัติสำหรับไอเดียโครงการที่ยอดเยี่ยมในบริษัทเทคโนโลยีมักจะไม่เกี่ยวข้องกับคุณภาพของไอเดียนั้นเท่าไหร่นัก แต่เกี่ยวข้องกับการวางรากฐานทางการเมืองล่วงหน้ามากกว่า การสนทนาล่าสุดระหว่างวิศวกรซอฟต์แวร์ได้เปิดเผยกลยุทธ์เบื้องหลังที่สามารถทำให้ข้อเสนอโครงการสำเร็จหรือล้มเหลวในสภาพแวดล้อมขององค์กร

การสนทนานี้มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ที่วิศวกรผู้มีประสบการณ์ยืนยันว่าได้ผล นั่นคือการมีบทสนทนาส่วนตัวกับผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักก่อนที่จะเข้าสู่การนำเสนออย่างเป็นทางการ แนวทางนี้ซึ่งวิศวกรบางคนเปรียบเทียบกับแนวคิด nemawashi ของ ญี่ปุ่น เกี่ยวข้องกับการสร้างฉันทามติผ่านการสนทนาส่วนตัวแทนที่จะหวังว่าจะโน้มน้าวทุกคนในระหว่างการนำเสนอแบบกลุ่มครั้งเดียว

กลยุทธ์การรณรงค์ก่อนการประชุม

กลยุทธ์หลักเกี่ยวข้องกับการระบุบุคคลที่มีตำแหน่งอาวุโสเป็นอันดับที่สองถึงห้าที่จะอยู่ในการนำเสนอของคุณ และพูดคุยกับพวกเขาเป็นรายบุคคลล่วงหน้า ในระหว่างการสนทนาแบบตัวต่อตัวเหล่านี้ วิศวกรสามารถจัดการกับข้อกังวล รวมข้อเสนอแนะ และที่สำคัญที่สุดคือทำให้ผู้คนมีส่วนร่วมทางอารมณ์ในความสำเร็จของโครงการ สิ่งนี้สร้างสิ่งที่บางคนเรียกว่าผลกระทบการครอบครองซึ่งผู้มีอำนาจตัดสินใจเริ่มรู้สึกเหมือนเป็นผู้ร่วมมือมากกว่าผู้พิพากษา

การสนทนาในชุมชนเผยให้เห็นว่าแนวทางนี้ได้ผลด้วยเหตุผลทางจิตวิทยาหลายประการ การสนทนาที่ยาวนานและลากยาวในระหว่างการประชุมอย่างเป็นทางการมีแนวโน้มที่จะทำให้ข้อเสนอดูมีปัญหามากกว่าที่เป็นจริง เมื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักเข้าใจและสนับสนุนไอเดียแล้ว การประชุมอย่างเป็นทางการจะกลายเป็นเพียงพิธีการอย่างรวดเร็วแทนที่จะเป็นสนามรบของความคิดเห็นที่แข่งขันกัน

รูปแบบการสนทนาก่อนการประชุมที่พบบ่อย:

• ส่ง Google Doc ผ่าน Slack พร้อมคำถามระดับสูง 3-4 ข้อ
• การสนทนาแบบไม่เป็นทางการระหว่างมื้อกลางวัน/กาแฟเกี่ยวกับแนวคิดนั้น
• ข้อความ Slack ตามด้วยการสนทนาผ่าน Zoom โดยเฉพาะ
• ทางเลือก: สร้างสำเนาเอกสารแยกสำหรับแต่ละบุคคล

ความแตกต่างทางวัฒนธรรมและความท้าทายในการดำเนินการ

วิศวกรจากวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันเน้นย้ำว่าวิธีการดำเนินการแตกต่างกันอย่างมากระหว่างองค์กร สิ่งที่ได้ผลในบริษัทหนึ่งอาจส่งผลย้อนกลับในอีกบริษัทหนึ่ง วิศวกรบางคนสังเกตว่าการติดต่อผู้บริหารระดับสูงด้วยข้อความแชทแบบสบายๆ หรือเอกสารที่ไม่ได้รับการร้องขออาจทำลายความน่าเชื่อถือของคุณในสภาพแวดล้อมบางแห่งจริงๆ

วิธีการบางอย่างที่เขาเสนอในการพูดคุยกับผู้มีอำนาจตัดสินใจอาจทำให้พวกเขาถูกมองว่าไม่จริงจังหรือไม่จริงใจในที่ที่ฉันมาจาก

การสนทนายังเน้นด้านมืดของกลยุทธ์นี้ วิศวกรบางคนยอมรับว่าใช้กลยุทธ์เหล่านี้เพื่อทำลายโครงการที่พวกเขาต่อต้าน เช่น การเจตนาให้ผู้บริหารระดับสูงมากเกินไปมีส่วนร่วมในการประชุมเพื่อสร้างความติดขัดทางระบบราชการที่สามารถหยุดโครงการได้เป็นปี

รูปแบบการประชุมนำเสนออย่างเป็นทางการ:

• ส่งเอกสารสรุป 1 หน้าอย่างเป็นทางการให้กับผู้จัดการหรือผู้จัดการระดับที่สูงกว่า
• การนำเสนอสาธิตในระหว่างการประชุม standup ของทีม
• การประชุมเฉพาะเรื่องเพื่อหารือกับผู้นำองค์กร
• การอธิบายเอกสารในการประชุมที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

ลักษณะสองด้านของการเมืององค์กร

แม้ว่ากลยุทธ์เหล่านี้สามารถช่วยให้ไอเดียที่ดีได้รับการอนุมัติ แต่ก็สร้างปัญหาเชิงระบบด้วย วิศวกรที่มีทักษะทางการเมืองที่แข็งแกร่งอาจได้รับการอนุมัติโครงการที่ด้อยกว่าเพียงเพราะพวกเขาเก่งกว่าในการสร้างพันธมิตร สิ่งนี้อาจนำไปสู่สถานการณ์ที่ข้อเสนอที่มีไหวพริบทางการเมืองมากที่สุดชนะเหนือข้อเสนอที่มีเสียงทางเทคนิคมากที่สุด

การสนทนาเผยให้เห็นความท้าทายเฉพาะในบริษัทเทคโนโลยีใหญ่ๆ ที่วิศวกรอาวุโสที่มีรายได้สูงบางครั้งปฏิเสธที่จะพิจารณาไอเดียจากคนอื่นเนื่องจากปัญหาอัตตา ในสภาพแวดล้อมเหล่านี้ วิศวกรต้องให้เพื่อนร่วมงานอาวุโสได้เครดิตสำหรับไอเดียหรือพิจารณาทำงานที่อื่น

กลยุทธ์เชิงลบที่อาจเกิดขึ้น:

• ปลูกฝังการคิดแบบฝูงชน: ให้คนที่เป็นที่เคารพพูดในเชิงบวกก่อน
• กีดกันฝ่ายค้าน: ไม่เชิญคนที่รู้จักกันว่าเป็นผู้วิพากษ์วิจารณ์เข้าร่วมการประชุม
• การหลอกลวงแบบร่วมมือ: ทีมงานบิดเบือนความเป็นจริงเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้นำ
• การผัดวันประกันพรุ่งแบบระบบราชการ: ดึงผู้บริหารระดับสูงเข้ามาเกี่ยวข้องมากเกินไปเพื่อชะลอการตัดสินใจ

ผลกระทบต่อนวัตกรรมของบริษัท

กระบวนการการได้รับการสนับสนุนจากวิศวกรนี้แสดงถึงทั้งด้านดีและด้านเลวของการตัดสินใจขององค์กร ในด้านบวก มันส่งเสริมการร่วมมือและช่วยปรับปรุงไอเดียผ่านมุมมองหลากหลายก่อนที่จะไปถึงผู้มีอำนาจตัดสินใจ มันยังทำหน้าที่เป็นตัวกรองธรรมชาติ ทำให้มั่นใจว่ามีเพียงไอเดียที่มีการสนับสนุนอย่างแท้จริงเท่านั้นที่จะก้าวไปข้างหน้า

อย่างไรก็ตาม กระบวนการเดียวกันนี้สามารถขัดขวางนวัตกรรมเมื่อมันเน้นไปที่การสร้างฉันทามติมากเกินไปแทนที่จะเป็นคุณภาพ บริษัทที่พึ่งพากระบวนการทางการเมืองเหล่านี้มากเกินไปมีความเสี่ยงที่จะพลาดไอเดียที่แหวกแนวซึ่งไม่เข้ากับความชอบขององค์กรที่มีอยู่หรือที่มาจากวิศวกรที่ไม่มีทักษะในการเมืององค์กร

การสนทนาชี้ให้เห็นว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดเรียนรู้ที่จะรับรู้เมื่อฉันทามติอาจปิดบังไอเดียที่ไม่ดีและรักษาความเต็มใจของพวกเขาที่จะเป็นฝ่ายตรงข้ามเมื่อจำเป็น สำหรับวิศวกรรายบุคคล การเรียนรู้กลยุทธ์เหล่านี้กลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการก้าวหน้าในอาชีพ แม้ว่ามันจะหมายความว่าต้องใช้เวลาอย่างมากกับกิจกรรมที่ไม่ได้มีส่วนช่วยโดยตรงต่อนวัตกรรมทางเทคนิค

อ้างอิง: Engineering Buy-in