การเล่าประสบการณ์อย่างตรงไปตรงมาของอีก Senior Engineering Manager ของ Splunk เกี่ยวกับความล้มเหลวในการเข้าร่วมงานได้จุดประกายการอภิปรายอย่างเข้มข้นในชุมชนเทคโนโลยีเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของการเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร ผู้จัดการคนนี้ซึ่งเข้าร่วม Splunk ในปี 2021 หลังจากเหนื่อยหน่ายที่ NCR ยังคงติดอยู่ในระดับเดิมเป็นเวลาสามปีแม้จะคาดหวังการเลื่อนตำแหน่งอย่างรวดเร็ว
ไทม์ไลน์ของเหตุการณ์:
- ฤดูใบไม้ร่วง 2021: ผู้จัดการเข้าร่วม Splunk ในตำแหน่ง Senior Engineering Manager (ลดระดับลงมาจาก Executive Director ที่ NCR )
- กุมภาพันธ์ 2023: การปลดพนักงานอย่างไม่คาดคิดที่ Splunk ทำให้บทบาทขยายไปรวมถึงโซลูชัน logs และทีมเพิ่มเติม
- เมษายน 2023: แนวทางการนำที่ก้าวร้าวทำลายความสัมพันธ์กับทีมใหม่
- พฤษภาคม 2024: ในที่สุดก็กลับมาสู่เส้นทางการเลื่อนตำแหน่งหลังจากจัดการองค์กรที่มีคน 40-50 คน
ชุมชนตั้งคำถามเกี่ยวกับความคิดที่ให้ความสำคัญกับการเลื่อนตำแหน่งเป็นอันดับแรก
ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีแสดงความสงสัยต่อผู้จัดการที่ให้ความสำคัญกับความก้าวหน้าในอาชีพมากกว่าความสำเร็จของทีม การอภิปรายเผยให้เห็นความคับข้องใจที่พบบ่อยกับผู้นำที่มาแบบร่มชูชีพและพยายามแสดงคุณค่าของตนเองทันทีโดยไม่เข้าใจบริบทที่มีอยู่ ผู้อ่านหลายคนมีประสบการณ์คล้ายกันกับการมีผู้จัดการใหม่ที่มาทำลายกระบวนการที่มีอยู่โดยไม่ปรึกษาหารืออย่างเหมาะสม
ผมคิดว่าผู้อ่านหลายคนที่นี่เคยมีประสบการณ์ที่ค่อนข้างแย่กับผู้จัดการใหม่ที่มาแบบร่มชูชีพ ตัดสินใจทันทีว่าทีมทำงานไม่ดีโดยไม่รู้มากเกี่ยวกับบริบททางธุรกิจ ข้อจำกัดทางเทคนิค และวัฒนธรรมบริษัท
การยอมรับของผู้เขียนว่าเขาพยายามแสดงความเป็นผู้นำอย่างก้าวร้าวภายในสัปดาห์แรกๆ กลายเป็นจุดสำคัญของการวิพากษ์วิจารณ์ สมาชิกชุมชนโต้แย้งว่าแนวทางนี้แสดงให้เห็นลำดับความสำคัญที่ผิดและขาดความจริงใจในการพัฒนาทีมจริงๆ
ข้อผิดพลาดหลักในการปฐมนิเทศที่ระบุได้:
- ล้มเหลวในการศึกษาเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งจริงเทียบกับสิ่งที่สัญญาในการสัมภาษณ์
- ไม่ใส่ใจคำแนะนำ "90 วันแรก" เกี่ยวกับการฟังก่อนแสดงความคิดเห็น
- ไม่ได้ประสานงานกับผู้นำโดยตรงเรื่องตัวชี้วัดความสำเร็จ
- มุ่งเน้นการแสดงความเป็นผู้นำมากกว่าการสร้างความไว้วางใจ
- ละเลยการให้ความรู้ผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับความสำเร็จอย่างเป็นระบบ
อันตรายของการเพิกเฉยต่อความละเอียดอ่อนทางวัฒนธรรม
ประสบการณ์ของผู้จัดการคนนี้เน้นให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันให้รางวัลกับพฤติกรรมที่แตกต่างกัน ที่ NCR การเป็นผู้นำแบบทำลายล้างได้รับการยกย่อง แต่วัฒนธรรมของ Splunk เน้นการเปลี่ยนแปลงที่ปราศจากดราม่าโดยนำโดยผู้นำทางเทคนิค ความล้มเหลวในการปรับตัวของเขานำไปสู่กระบวนการสร้างความไว้วางใจใหม่เป็นเวลาหนึ่งปี
ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีกำลังอภิปรายเทคนิค WTF list เป็นแนวทางที่ดีกว่า - การเขียนข้อสังเกตที่สับสนลงไปในเดือนแรกแทนที่จะพยายามแก้ไขปัญหาที่รับรู้ทันที วิธีการนี้ช่วยให้ผู้จัดการใหม่เข้าใจบริบทก่อนทำการเปลี่ยนแปลง
 |
|---|
| ทิวทัศน์อันเงียบสงบที่แสดงถึงความจำเป็นในการมีความอดทนและความเข้าใจเมื่อต้องเดินทางผ่านวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน |
โครงสร้างความเท่าเทียมและการเลื่อนตำแหน่งถูกตรวจสอบ
การอภิปรายได้ขยายออกไปจากความล้มเหลวของบุคคลไปสู่การตรวจสอบโครงสร้างแรงจูงใจในที่ทำงานในวงกว้าง สมาชิกชุมชนบางคนโต้แย้งว่าบันไดเลื่อนตำแหน่งแบบดั้งเดิมส่งเสริมพฤติกรรมที่เห็นแก่ตัว ในขณะที่คนอื่นๆ สนับสนุนสหกรณ์ที่เป็นเจ้าของโดยคนงานหรือแบบจำลองการแบ่งปันผลประโยชน์ที่ทำให้ความสำเร็จของบุคคลสอดคล้องกับผลลัพธ์ของบริษัท
การสนทนาเผยให้เห็นความตึงเครียดระหว่างสตาร์ทอัพที่มุ่งเน้นการเติบโตซึ่งโอกาสการเลื่อนตำแหน่งมีอยู่ตามธรรมชาติผ่านการขยายตัวของบริษัท และบริษัทที่มีชื่อเสียงแล้วซึ่งความก้าวหน้าต้องการการแข่งขันสำหรับตำแหน่งที่จำกัด
บทเรียนสำหรับผู้นำในอนาคต
แม้จะมีการวิพากษ์วิจารณ์แนวทางของผู้เขียน ชุมชนยอมรับคุณค่าในการแบ่งปันประสบการณ์เหล่านี้ การเน้นการสร้างความสัมพันธ์ การเข้าใจความคาดหวังทางวัฒนธรรม และการมุ่งเน้นความสำเร็จของทีมก่อนกำหนดเวลาความก้าวหน้าส่วนบุคคลสะท้อนกับผู้จัดการที่มีประสบการณ์
การอภิปรายทำหน้าที่เป็นการเตือนใจว่าการเปลี่ยนผ่านการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องการความอดทน ความตระหนักทางวัฒนธรรม และความมุ่งมั่นอย่างแท้จริงต่อการพัฒนาทีมมากกว่ากำหนดเวลาการเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล
อ้างอิง: My Failures Onboarding at Splunk