นักเทคโนโลยีแบ่งปันบทเรียนจริงในการแก้ไขปัญหาระบบที่ซับซ้อน

ชุมชนเทคโนโลยีได้มีการหารือกันอย่างกระตือรือร้นเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติในการจัดการกับความท้าทายขององค์กรและด้านเทคนิคที่ซับซ้อน ซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจากหนังสือ How to Make Sense of Any Mess ของ Abby Covert การสนทนาดังกล่าวเผยให้เห็นช่องว่างที่สำคัญระหว่างวิธีการแก้ไขปัญหาในทางทฤษฎีกับการนำไปประยุกต์ใช้จริงในบริษัทเทคโนโลยี

การจัดทำเอกสารและการทำแผนที่กระบวนการที่สำคัญยังคงไม่ได้รับการใช้งานเพียงพอ

แม้จะมีประสิทธิภาพที่พิสูจน์แล้ว แต่เครื่องมือการวางแผนที่จำเป็นอย่างแผนภาพเส้นทางวิกฤต (critical path diagrams) และแผนภูมิลำดับงาน (flow charts) ก็ไม่ค่อยได้รับการใช้งานในทางปฏิบัติ ผู้เชี่ยวชาญด้าน FinTech ที่มีประสบการณ์เกือบ 20 ปีได้กล่าวว่าแผนภาพเหล่านี้มีประโยชน์อย่างมากในการระบุว่างานใดต้องทำตามลำดับ และงานใดสามารถทำพร้อมกันได้ อย่างไรก็ตาม พวกเขาสังเกตว่า 90% ของเวลาเครื่องมือเหล่านี้จะถูกใช้เฉพาะเมื่อพวกเขาเป็นคนสร้างขึ้นเอง

ปัญหาการจัดทำเอกสารมีความลึกซึ้งมากกว่าการขาดแผนภาพเท่านั้น กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญหลายอย่างยังคงไม่มีการจัดทำเอกสาร ทำให้ทีมงานไม่สามารถระบุและแก้ไขปัญหาได้ เมื่อมีการจัดทำเอกสารกระบวนการในที่สุด ทีมงานมักจะค้นพบว่าทุกคนมีความเข้าใจที่แตกต่างกันเกี่ยวกับขั้นตอนเดียวกัน ส่งผลให้เกิดการโต้เถียงที่ยาวนานเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงเทียบกับสิ่งที่ควรจะเกิดขึ้น

แผนภาพเส้นทางวิกฤต: เครื่องมือภาพที่แสดงลำดับของงานที่จำเป็นในการทำโครงการให้เสร็จสมบูรณ์ โดยเน้นงานที่สามารถทำพร้อมกันได้และงานที่ต้องรอให้งานอื่นเสร็จก่อน

เครื่องมือสร้างแผนภาพทั่วไปสำหรับการวิเคราะห์ระบบ:

• Block Diagram: แสดงส่วนประกอบของระบบและความสัมพันธ์
• Flow Diagram: แสดงขั้นตอนของกระบวนการและจุดตัดสินใจ
• Gantt Chart: การแสดงภาพไทม์ไลน์สำหรับการวางแผนโครงการ
• Quadrant Diagram: จัดหมวดหมู่รายการตามตัวแปรสองตัว
• Venn Diagram: แสดงความสัมพันธ์ที่ทับซ้อนกัน
• Swim Lane Diagram: แมปกระบวนการข้ามบทบาท/แผนกต่างๆ
• Hierarchy Diagram: แสดงโครงสร้างองค์กรหรือระบบ
• Mind Map: การระดมความคิดและการจัดระเบียบแนวคิด
• Schematic: การแสดงระบบทางเทคนิค
• Journey Map: ประสบการณ์ของผู้ใช้หรือกระบวนการตลอดช่วงเวลา

ความขัดแย้งเรื่องกำหนดเวลาเป็นสาเหตุหลักของการโต้เถียงในโครงการ

แทนที่จะไม่เห็นด้วยเกี่ยวกับสิ่งที่จะสร้าง ความขัดแย้งในโครงการส่วนใหญ่เกิดจากความคาดหวังเรื่องเวลา ทีมงานมักจะเผชิญกับการแลกเปลี่ยนแบบคลาสสิกระหว่างความเร็วและฟีเจอร์ โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางคนต้องการผลลัพธ์ทันที ในขณะที่คนอื่นๆ ชอบรอโซลูชันที่ครอบคลุมมากกว่า สิ่งนี้สร้างความตึงเครียดพื้นฐานที่ต้องการการสื่อสารที่ชัดเจนเกี่ยวกับกำหนดเวลาและขอบเขตที่เป็นจริง

ความท้าทายจะซับซ้อนมากขึ้นเมื่อต้องจัดการกับระบบที่เชื่อมโยงกัน การแก้ไขปัญหาหนึ่งมักจะเผยให้เห็นการพึ่งพาระบบอื่นที่เสีย ทำให้เกิดการทำงานเพิ่มเติมที่ไม่ได้วางแผนไว้ในตอนแรก ลักษณะที่เชื่อมโยงกันของหนี้ทางเทคนิคนี้ทำให้การให้การประเมินที่แม่นยำเป็นเรื่องยาก และสามารถเปลี่ยนการแก้ไขง่ายๆ ให้กลายเป็นงานใหญ่

กระบวนการตัดสินใจมักจะทำงานย้อนกลับ

รูปแบบที่น่ากังวลเกิดขึ้นในการหารือเกี่ยวกับวิธีการตัดสินใจในองค์กร แทนที่จะรวบรวมข้อมูลเพื่อใช้ในการตัดสินใจ ผู้นำหลายคนตัดสินใจก่อนแล้วจึงหาหลักฐานสนับสนุน แนวทางที่ย้อนกลับนี้ทำลายประสิทธิภาพของวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ ไม่ว่าจะออกแบบมาดีเพียงใดก็ตาม

99% ของการเป็นผู้นำคือการตัดสินใจแล้วจึงขอข้อมูลมาสนับสนุนการตัดสินใจนั้น น่าเสียดาย

นโยบายการทำงานจากบ้านช่วง COVID-19 เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของรูปแบบนี้ โดยบริษัทต่างๆ ใช้ข้อมูลเพื่อสนับสนุนจุดยืนที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับการทำงานในสำนักงาน โดยอิงจากความชอบของผู้นำที่เปลี่ยนแปลงมากกว่าการวิเคราะห์ที่สม่ำเสมอ

การทหารและการบินนำเสนอกรอบการทำงานที่พิสูจน์แล้ว

การหารือเน้นย้ำถึงวิธีที่อุตสาหกรรมอื่นๆ ได้พัฒนากระบวนการตัดสินใจที่แข็งแกร่งซึ่งสามารถเป็นประโยชน์ต่อทีมเทคโนโลยี กระบวนการวางแผนทางทหารเน้นการวางแผนอย่างเป็นทางการ การประสานงานโลจิสติกส์ขนาดใหญ่ และการประเมินความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ ในทำนองเดียวกัน การบินใช้กรอบการตัดสินใจที่มีโครงสร้างซึ่งแบ่งสถานการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นขั้นตอนที่จัดการได้: การรับรู้สถานการณ์ การสร้างตัวเลือก การเลือกแนวทางปฏิบัติ การดำเนินการตามแผน และการประเมินผลลัพธ์

กรอบการทำงานเหล่านี้ได้ผลเพราะบังคับให้ทีมงานชะลอตัวและคิดอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับปัญหา แทนที่จะกระโดดไปหาโซลูชันทันที พวกเขายังสร้างคำศัพท์และกระบวนการที่ใช้ร่วมกันซึ่งช่วยให้ทีมงานประสานงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในสถานการณ์ที่มีความกดดันสูง

กรอบการตัดสินใจด้านการบิน (SOACE):

• สถานการณ์: รับรู้สถานการณ์ปัจจุบันและระบุอันตราย
• ตัวเลือก: สร้างทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดโดยไม่คำนึงถึงความเป็นไปได้
• เลือก: เลือกแนวทางปฏิบัติโดยการประเมินความเสี่ยงและความเป็นไปได้
• ปฏิบัติ: ดำเนินการตามแผนภายใต้ข้อจำกัดด้านความปลอดภัยและเวลา
• ประเมิน: ประเมินว่าการกระทำที่เลือกประสบความสำเร็จหรือไม่และเตรียมพร้อมสำหรับเหตุการณ์ในอนาคต

อัตราส่วนสัญญาณต่อสัญญาณรบกวนกำหนดการรับรู้ความซับซ้อน

ข้อมูลเชิงลึกที่น่าสนใจเกิดขึ้นเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพข้อมูลและการรับรู้ความซับซ้อน เมื่อทีมงานพยายามตัดสินใจโดยอิงจากข้อมูลคุณภาพต่ำจำนวนมาก ทุกอย่างจะรู้สึกซับซ้อนอย่างเหลือเชื่อและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ตาม การปรับปรุงอัตราส่วนสัญญาณต่อสัญญาณรบกวนทำให้ปัญหารู้สึกจัดการได้และเข้าใจได้มากขึ้น

สิ่งนี้บ่งชี้ว่าปัญหาที่ซับซ้อนหลายอย่างเป็นเพียงสภาพแวดล้อมข้อมูลที่มีสัญญาณรบกวนซึ่งเกิดจากการเลือกการออกแบบระบบที่ไม่ดี สถาปัตยกรรม Microservices เครื่องมือที่มากเกินไป และโซลูชันที่ซับซ้อนเกินจำเป็นมักจะสร้างความซับซ้อนมากกว่าที่แก้ไขได้ ทำให้ปัญหาง่ายๆ ดูเหมือนยากอย่างเป็นไปไม่ได้

อัตราส่วนสัญญาณต่อสัญญาณรบกวน: สัดส่วนของข้อมูลที่มีประโยชน์เมื่อเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องหรือทำให้เข้าใจผิดในชุดข้อมูลหรือการสื่อสาร

การหารือของชุมชนเผยให้เห็นว่าแม้แนวทางเป็นระบบในการแก้ไขปัญหาจะมีอยู่และสามารถมีประสิทธิภาพสูง แต่การนำไปใช้ยังคงถูกจำกัดด้วยวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมผู้นำ และแนวโน้มที่จะสร้างสภาพแวดล้อมข้อมูลที่ซับซ้อนโดยไม่จำเป็น ความสำเร็จมักจะขึ้นอยู่กับการมีบุคคลที่ริเริ่มจัดทำเอกสารกระบวนการ สร้างเครื่องมือช่วยเหลือทางภาพ และผลักดันการตัดสินใจที่อิงจากหลักฐาน ไม่ว่าองค์กรจะสนับสนุนแนวทางเหล่านี้อย่างเป็นทางการหรือไม่

อ้างอิง: HOW TO MAKE SENSE OF ANY MESS