หลักการผู้นำที่มีชื่อเสียงของ Amazon ซึ่งครั้งหนึ่งเคยถูกมองว่าเป็นแกนหลักของความสำเร็จของบริษัท กำลังเผชิญกับการวิพากษ์วิจารณ์ที่เพิ่มขึ้นจากทั้งพนักงานและผู้สังเกตการณ์ในอุตสาหกรรม หลักการเหล่านี้ซึ่งรวมถึง Customer Obsession, Ownership และ Bias for Action กำลังถูกมองมากขึ้นว่าเป็นแนวทางที่ล้าสมัยและไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงของการทำงานที่ยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีแห่งนี้
หลักการผู้นำ 16 ข้อของ Amazon (ตัวอย่างสำคัญ)
- Customer Obsession: เริ่มต้นจากลูกค้าและทำงานย้อนกลับ
- Ownership: คิดในระยะยาว ปฏิบัติเพื่อประโยชน์ของบริษัททั้งหมด
- Bias for Action: ความเร็วเป็นสิ่งสำคัญ การตัดสินใจหลายอย่างสามารถย้อนกลับได้
- Are Right, A Lot: ผู้นำมีการตัดสินใจที่แข็งแกร่งและสัญชาตญาณที่ดี
- Strive to be Earth's Best Employer: เพิ่มเข้ามาเมื่อเร็วๆ นี้ ปัจจุบันถูกตั้งคำถามหลังจากการเลิกจ้าง
ช่องว่างระหว่างหลักการและการปฏิบัติ
พนักงาน Amazon หลายคนรายงานว่าหลักการผู้นำได้กลายเป็นกลไกการควบคุมมากกว่าค่านิยมที่แท้จริง พนักงานปัจจุบันและอดีตพนักงานอธิบายว่าหลักการเหล่านี้ถูกใช้เป็นอาวุธในระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยเฉพาะสำหรับพนักงานระดับล่าง ระบบการประเมินประจำปีให้คะแนนพนักงานในแต่ละหลักการ แต่หลายคนรู้สึกว่ากระบวนการนี้ได้กลายเป็นวิธีการในการพิสูจน์ความถูกต้องของการจำกัดการเลื่อนตำแหน่งและการขึ้นเงินเดือน มากกว่าการส่งเสริมภาวะผู้นำที่แท้จริง
ความไม่สอดคล้องกันเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษในระหว่างการเลิกจ้างเมื่อเร็ว ๆ นี้และนโยบายบังคับให้กลับมาทำงานที่สำนักงาน พนักงานชี้ให้เห็นว่าหลักการ Strive to be Earth's Best Employer ฟังดูกลวงเมื่อพนักงานหลายพันคนสูญเสียงาน ในขณะที่ Disagree and Commit ถูกใช้เพื่อปิดปากการต่อต้านนโยบายที่ไม่เป็นที่นิยม
ความท้าทายจากขนาดของบริษัท
- จำนวนพนักงาน: พนักงานทั่วโลกประมาณ 1.5 ล้านคน
- มูลค่าตลาด: ประมาณ 2.5 ล้านล้าน USD
- ผลกระทบต่อหุ้นรายบุคคล: มูลค่าหุ้นเชิงทฤษฎีของพนักงานแต่ละคนประมาณ 1.6 ล้าน USD
- การประเมินผลงาน: ระบบ " Forte " ประจำปีจะให้คะแนนพนักงานในแต่ละหลักการผู้นำ
Customer Obsession เทียบกับนวัตกรรมทางวิศวกรรม
หนึ่งในแง่มุมที่ถูกถกเถียงมากที่สุดคือการตีความของ Amazon เกี่ยวกับ Customer Obsession นักวิจารณ์โต้แย้งว่าบริษัทได้เปลี่ยนจากการสร้างโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมไปสู่การส่งมอบสิ่งที่ลูกค้าขออย่างชัดเจนเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงนี้ได้ทำให้ AWS ห่างไกลจากรากฐานของการสร้างองค์ประกอบพื้นฐานที่ก้าวล้ำซึ่งลูกค้าไม่เคยรู้ว่าพวกเขาต้องการ
ความตึงเครียดนี้เห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะในพื้นที่เช่นความยืดหยุ่นของระบบ ในขณะที่ Well-Architected Framework ของ Amazon แนะนำอย่างยิ่งให้หลีกเลี่ยงการปรับใช้ Availability Zone เดียว การกำหนดราคาแบนด์วิดท์ข้าม zone ของบริษัททำให้มีค่าใช้จ่ายสูง และพวกเขาไม่ได้ให้เครื่องมือที่เพียงพอสำหรับการสร้างแอปพลิเคชันหลาย zone ที่ทนทาน
ปัญหา Silo และความสับสนเรื่อง Ownership
แม้ว่าหลักการ Ownership จะส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติการในนามของทั้งบริษัท โครงสร้างภายในของ Amazon ยังคงแบ่งแยกเป็น silo อย่างหนัก ทีมต่าง ๆ มักจะเปิดตัวบริการที่แข่งขันกันเพียงเพราะพวกเขาไม่รู้ว่าทีมอื่น ๆ กำลังทำงานอะไรอยู่ ความลับนี้ซึ่งขยายไปทั้งภายในและภายนอก ป้องกันการคิดแบบทั้งบริษัทที่หลักการควรจะส่งเสริม
ผู้นำจะปฏิบัติการข้ามทั้งบริษัทได้อย่างไร หากไม่มีใครรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นนอกทีมของตน?
ความท้าทายนี้ซับซ้อนมากขึ้นด้วยขนาดที่ใหญ่มหาศาลของ Amazon ที่มีพนักงานประมาณ 1.5 ล้านคน หลายคนตั้งคำถามว่าหลักการผู้นำแบบดั้งเดิมสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดนี้หรือไม่
Bias for Action สร้างปัญหาความไว้วางใจ
หลักการ Bias for Action แม้ว่าจะส่งเสริมความเร็วและการเสี่ยงที่คำนวณแล้ว แต่ได้นำไปสู่การเปิดตัวบริการที่ทำมาครึ่ง ๆ กลาง ๆ มากมายซึ่งทำลายความไว้วางใจของลูกค้า นักวิจารณ์โต้แย้งว่า Amazon ต้องการวิศวกรอาวุโสมากขึ้นที่เต็มใจใช้ bias for inaction - หยุดโครงการที่ไม่ตรงตามมาตรฐานคุณภาพก่อนที่จะไปถึงลูกค้า
ความตึงเครียดระหว่างความเร็วและคุณภาพนี้เด่นชัดมากขึ้นเมื่อบริษัทเผชิญกับแรงกดดันในการแข่งขันในตลาดที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว เช่น ปัญญาประดิษฐ์ ซึ่ง Amazon ได้ล้าหลังคู่แข่งอย่างเด่นชัด
รูปแบบในอุตสาหกรรมที่กว้างขึ้น
การต่อสู้ของ Amazon กับหลักการองค์กรสะท้อนแนวโน้มในอุตสาหกรรมที่กว้างขึ้น คนงานเทคโนโลยีหลายคนรายงานความเหนื่อยล้ากับหลักการหลังจากประสบการณ์กับบริษัทที่ละทิ้งค่านิยมที่ระบุไว้เมื่อเผชิญกับความท้าทาย บางคนแนะนำว่าบริษัทที่ไม่มีหลักการที่กำหนดไว้อาจจะน่าเชื่อถือมากกว่าบริษัทที่มีคำแถลงค่านิยมที่ซับซ้อนแต่ไม่ได้ปฏิบัติตามอย่างสม่ำเสมอ
การวิพากษ์วิจารณ์หลักการผู้นำของ Amazon เน้นย้ำถึงความท้าทายพื้นฐานที่บริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่เผชิญ: จะรักษาค่านิยมทางวัฒนธรรมที่มีความหมายในขณะที่ดำเนินการในขนาดที่ไม่เคยมีมาก่อนและเผชิญกับแรงกดดันทางการตลาดที่รุนแรงได้อย่างไร เมื่ออุตสาหกรรมยังคงพัฒนาต่อไป ประสิทธิภาพของกรอบงานองค์กรเหล่านี้น่าจะเผชิญกับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง
อ้างอิง: Thoughts on (Amazonian) Leadership