อดีตผู้จัดการ Amazon และหัวหน้าทีมข้อมูล Snap ได้แบ่งปันข้อมูลเชิงลึกที่น่าสนใจเกี่ยวกับวิธีที่พฤติกรรมที่เป็นพิษกลายเป็นเรื่องปกติในบริษัทเทคโนโลยีใหญ่ ๆ ซึ่งจุดประกายการอภิปรายเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและความรับผิดชอบของผู้นำในอุตสาหกรรมนี้
บัญชีของผู้บริหารคนนี้ให้รายละเอียดเหตุการณ์ที่น่าวิตกหลายครั้ง รวมถึงการได้รับคำขู่ฆ่าจาก VP ของ Amazon หลังจากช่วยเหลือนักศึกษาฝึกงานด้านซอฟต์แวร์ที่ติดค้าง และการเป็นพยานเห็นว่าบริษัทต่าง ๆ ปกป้องผู้นำที่ทำร้ายผู้อื่นแต่มีผลงานดีภายใต้ข้ออ้างที่ว่าพวกเขาไม่สามารถทดแทนได้
การปกป้องผู้มีผลงานดีที่เป็นพิษ
หนึ่งในการเปิดเผยที่น่าตกใจที่สุดเกี่ยวข้องกับวิธีที่องค์กรปกป้องผู้บริหารที่มีปัญหาแต่ส่งมอบผลลัพธ์ เมื่อผู้เขียนรายงานเรื่องการได้รับข้อความเสียงคุกคามจาก VP ผู้นำตอบสนองอย่างดูถูก โดยอธิบายว่าผู้ทำร้ายเป็นคนดีจริง ๆ แค่หยาบกร้านเล็กน้อยและเน้นย้ำว่าเขาไม่สามารถทดแทนได้ รูปแบบนี้สะท้อนปัญหาในอุตสาหกรรมที่กว้างขึ้นที่เมตริกผลงานมีความสำคัญมากกว่าข้อกังวลเรื่องพฤติกรรม
การอภิปรายของชุมชนเน้นว่าสิ่งนี้สร้างภาพลวงทางสถิติที่ความสามารถและความโหดร้ายดูเหมือนเชื่อมโยงกัน ในขณะที่จริง ๆ แล้วเป็นลักษณะที่เป็นอิสระจากกัน บริษัทที่ยอมรับพฤติกรรมไม่ดีจากผู้มีผลงานดีโดยไม่ตั้งใจส่งสัญญาณว่าการกระทำดังกล่าวเป็นที่ยอมรับได้ ซึ่งสร้างสิ่งที่ผู้สังเกตการณ์คนหนึ่งเรียกว่าสภาพแวดล้อมที่เน่าเสีย
สัญญาณเตือนขององค์กรที่สำคัญ:
- ผู้นำที่เพิกเฉยต่อพฤติกรรมที่เป็นภัยคุกคามจากพนักงานที่มีผลงานดี
- อธิบายผู้จัดการที่เป็นพิษว่า "หลงใหล" หรือ "หยาบคายเล็กน้อย"
- อ้างว่าพนักงานที่มีปัญหา "ไม่สามารถแทนที่ได้"
- ยอมรับความโหดร้ายโดยอิงจากตัวชี้วัดผลงานที่แคบ
- ส่งเสริมพฤติกรรมก้าวร้าวว่าจำเป็นสำหรับความสำเร็จในการเป็นผู้นำ
ความเน่าเสียทางวัฒนธรรมจากผู้นำลงมา
การอภิปรายเปิดเผยว่าพฤติกรรมที่เป็นพิษไหลลงมาตามลำดับชั้นขององค์กรอย่างไร สมาชิกชุมชนชี้ไปที่รูปแบบง่าย ๆ: ผู้นำมักจะเลื่อนตำแหน่งคนที่คล้ายกับตัวเอง ซึ่งสร้างวงจรที่เสริมตัวเองของรูปแบบการจัดการที่มีปัญหา ปรากฏการณ์ปลาเน่าจากหัวนี้อธิบายว่าทำไมบริษัทบางแห่งจึงมีชื่อเสียงด้านสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่เป็นมิตรแม้จะมีผู้ร่วมงานที่มีความสามารถ
เมื่อแผนผังองค์กรลึกพอ ผู้นำจะไม่เข้าใจธุรกิจอีกต่อไปและทุกอย่างเริ่มพังทลาย
ประสบการณ์ของผู้เขียนเองที่ Snap แสดงให้เห็นว่าแม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาดีก็สามารถตกอยู่ในรูปแบบที่เป็นพิษเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดัน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าปัญหานี้ขยายไปเกินกว่าข้อบกพร่องของตัวละครส่วนบุคคลไปสู่ปัญหาองค์กรเชิงระบบ
ตำนานของความก้าวร้าวที่จำเป็น
ความเชื่อที่สร้างความเสียหายเป็นพิเศษที่ถูกหารือคือความเชื่อที่ว่าประสิทธิผลของการเป็นผู้นำต้องการพฤติกรรมก้าวร้าวหรือโหดร้าย ผู้เขียนอธิบายการเรียนรู้จากผู้จัดการอาวุโสของ Amazon ว่าศอกที่คมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการอยู่รอดในบทบาทผู้นำ สิ่งนี้สร้างทางเลือกเท็จระหว่างการมีประสิทธิภาพและการปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างดี
ข้อมูลเชิงลึกของชุมชนชี้ให้เห็นว่าสิ่งนี้เกิดจากหลักการทฤษฎีเกม: สภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นมิตรให้รางวัลกับพฤติกรรมก้าวร้าวในขณะที่ลดประสิทธิภาพโดยรวมของกลุ่ม ในขณะที่สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนส่งเสริมความร่วมมือและปรับปรุงผลลัพธ์ร่วมกันอย่างมาก
การอภิปรายเน้นว่าการควบคุมอารมณ์ที่ไม่ดีไม่เคยเป็นจุดแข็งจริง ๆ แม้จะดูเป็นเช่นนั้น เมื่อองค์กรให้รางวัลกับผู้คนที่มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ใด ๆ แทนที่จะต้องการทั้งความสามารถและความดี พวกเขาสร้างสภาพแวดล้อมที่คนเก่งแต่เป็นคนเลวเจริญรุ่งเรืองควบคู่ไปกับบุคคลที่ใจดีแต่มีทักษะน้อยกว่า
ข้อมูลเชิงลึกจากทฤษฎีเกมเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร:
- สภาพแวดล้อมที่เป็นปรปักษ์ให้รางวัลกับพฤติกรรมแบบคนเลว แต่ลดประโยชน์ของกลุ่ม
- สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้รางวัลกับพฤติกรรมที่ดีงามและเพิ่มประสิทธิภาพของกลุ่ม
- องค์กรที่ยอมรับคนที่มี "คุณสมบัติที่พึงประสงค์อย่างน้อยหนึ่งอย่าง" สร้างความสัมพันธ์เชิงเท็จระหว่างความสามารถและความโหดร้าย
- ภาพลวงทางสถิติทำให้คนฉลาดดูเหมือนใจร้าย และคนใจดีดูเหมือนมีความสามารถน้อยกว่า
การทำลายวงจรผ่านการตระหนักรู้
การสนทนาสรุปด้วยการยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงต้องการความพยายามอย่างมีสติเพื่อตั้งคำถามกับสมมติฐานและตรวจสอบพฤติกรรมของเราเอง ผู้เขียนตอนนี้สอนหนึ่งส่วนเพื่อช่วยนักเรียนนำทางพลวัตของมนุษย์เหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยกว่าก่อนเข้าสู่การตั้งค่าทางวิชาชีพ
สมาชิกชุมชนยอมรับว่าแม้การเข้าใจพฤติกรรมที่เป็นพิษจะไม่ได้เป็นข้ออ้างสำหรับมัน แต่การจดจำรูปแบบเหล่านี้ในตัวเราและองค์กรเป็นขั้นตอนแรกสู่การสร้างวัฒนธรรมที่มีสุขภาพดีในที่ทำงาน เป้าหมายไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบแต่เป็นการปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปผ่านการสะท้อนและความรับผิดชอบ
อ้างอิง: Just people in a room