ผู้นำเทคโนโลยีต่อต้านความรับผิดชอบแบบสองทิศทาง ขณะที่กรอบการทำงานใหม่ท้าทายโครงสร้างอำนาจแบบดั้งเดิม

การต่อสู้อย่างต่อเนื่องของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีเกี่ยวกับความรับผิดชอบของผู้นำได้จุดประกายการถกเถียงอย่างรุนแรงรอบๆ แนวทางการจัดการใหม่ที่เรียกว่า Collaborate by Contract (CBC) กรอบการทำงานนี้สัญญาว่าจะขจัดความคลุมเครือที่ปกป้องซึ่งผู้นำหลายคนพึ่งพาอยู่ โดยทำให้ข้อผูกพันเป็นแบบร่วมกัน มีเอกสารรองรับ และสามารถบังคับใช้ได้ในทั้งสองทิศทาง

การอภิปรายนี้เผยให้เห็นปัญหาพื้นฐานที่รบกวนองค์กรสมัยใหม่ คือ ความรับผิดชอบมักไหลลงมาจากบนลงล่างเพียงทิศทางเดียว ทีมงานต้องเผชิญกับกำหนดเวลาที่เข้มงวดและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ขณะที่ผู้นำมีมาตรฐานที่คลุมเครือกว่าและสามารถปฏิเสธความรับผิดชอบได้เมื่อสิ่งต่างๆ ผิดพลาด ความไม่สมมาตรนี้ได้สร้างวัฒนธรรมที่การชี้นิ้วลงไปตามแผนภูมิองค์กรกลายเป็นเรื่องง่ายกว่าการตรวจสอบการตัดสินใจของผู้นำ

องค์ประกอบหลักของกรอบการทำงาน CBC:

• สัญญาเป็นลายลักษณ์อักษรระหว่างผู้นำและสมาชิกในทีม
• การจัดทำเอกสารวัตถุประสงค์ ผลงานที่ส่งมอบ การพึ่งพาอาศัยกัน และเกณฑ์ความสำเร็จ
• บัญชีแยกประเภทสาธารณะของข้อตกลงและผลลัพธ์การปฏิบัติงาน
• กระบวนการเจรจาต่อรองใหม่ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสำหรับข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลง
• ผลที่ตามมาที่เท่าเทียมกันสำหรับการผิดนัดหมายไม่ว่าจะอยู่ในระดับลำดับชั้นใด

ความจำเป็นของความรับผิดชอบที่มีโครงสร้างในการเป็นผู้นำได้รับการเน้นย้ำผ่านตารางสถาปัตยกรรมนี้ ซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของความมุ่งมั่นร่วมกันและการจัดระเบียบ

ปัญหาความไม่สมดุลของอำนาจ

การอภิปรายในชุมชนเน้นให้เห็นว่าความไม่สมดุลนี้แสดงออกในการดำเนินงานประจำวันอย่างไร ผู้นำมักดำเนินการในพื้นที่การสื่อสารด้วยวาจาที่มีการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรน้อยมาก ทำให้การบังคับใช้ความรับผิดชอบเป็นไปได้ยาก ยิ่งคนคนหนึ่งปีนขึ้นไปสูงในองค์กร โอกาสที่การประชุมจะมีวาระการประชุมอย่างเป็นทางการหรือผลลัพธ์ที่บันทึกไว้ก็ยิ่งน้อยลง

รูปแบบหนึ่งที่เด่นชัดเป็นพิเศษจากประสบการณ์ภาคสนาม คือ ผู้นำที่จงใจสร้างความสับสนเกี่ยวกับช่องทางการสื่อสาร พวกเขาอาจอ้างว่าไม่รู้เกี่ยวกับข้อมูลที่ส่งทางอีเมล โดยเรียกร้องให้รายงานด้วยวาจาแทน แล้วต่อมาก็ปฏิเสธการสนทนาด้วยวาจาและยืนยันว่าทุกอย่างควรมีเอกสารรองรับ สิ่งนี้สร้างสถานการณ์ที่เป็นไปไม่ได้ที่ความรับผิดชอบกลายเป็นเป้าหมายที่เคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา

การมีส่วนร่วมในงานเน้นย้ำถึงความรับผิดชอบส่วนบุคคลที่ผู้ร่วมงานแต่ละคนต้องเผชิญกับความคลุมเครือของผู้นำ

เหตุใดวิธีแก้ปัญหาแบบดั้งเดิมจึงไม่เพียงพอ

สาเหตุรากฐานขยายไปเกินกว่าพฤติกรรมของบุคคลไปสู่ปัญหาโครงสร้าง วัฒนธรรมการเปลี่ยนงานบ่อยๆ ทำให้ปัญหานี้รุนแรงขึ้นอย่างมาก เมื่อระยะเวลาการทำงานของพนักงานเฉลี่ยเพียง 2.5 ปี การหมุนเวียนของแรงงานหมายความว่าพนักงานปัจจุบันไม่สามารถรับผิดชอบต่อการตัดสินใจที่ทำโดยผู้ที่มาก่อนหน้าซึ่งได้ย้ายไปนานแล้ว

องค์กรยังต่อสู้กับกลไกปฏิบัติของความรับผิดชอบ มักไม่มีที่ไปสำหรับผู้นำที่ทำงานได้ไม่ดีหากพวกเขาไม่สามารถมีส่วนร่วมโดยตรงในงาน และบริษัทแสดงความลังเลที่จะลดตำแหน่งคนหรือลดอิทธิพลของพวกเขา สิ่งนี้สร้างอุปสรรคเทียมต่อทั้งการลดตำแหน่งและการเลื่อนตำแหน่ง ทำให้การยอมรับผู้ตัดสินใจที่ดีอย่างสม่ำเสมอช้าลง

เส้นสายที่เรียบง่ายของสถาปัตยกรรมสมัยใหม่เป็นสัญลักษณ์ของความจำเป็นในการมีภาวะผู้นำที่มีโครงสร้างเพื่อปรับปรุงความรับผิดชอบภายในองค์กร

ปัญหาการบันทึกเอกสาร

การประเมินผลการปฏิบัติงานมักกลายเป็นการแสดงละครที่ขับเคลื่อนด้วยเรื่องเล่า เต็มไปด้วยความทรงจำแบบเลือกสรร การเมือง และการหาเหตุผลที่อิงจากความพยายามมากกว่าการประเมินผลลัพธ์ องค์กรส่วนใหญ่ไม่ถามคำถามง่ายๆ เกี่ยวกับว่าผลลัพธ์ที่คาดหวังเกิดขึ้นจริงหรือไม่ หรือวิเคราะห์ว่าเกิดอะไรขึ้นเมื่อไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง

องค์กรส่วนใหญ่ไม่มี (หรือไม่ต้องการ) ความสมมาตรของความรับผิดชอบจริงๆ เพราะพวกเขาต้องยอมแพ้ความสบายใจของความคลุมเครือ

การต่อต้านการบันทึกเอกสารเผยให้เห็นปัญหาที่ลึกกว่า เมื่อผู้นำผลักดันกลับการมีข้อผูกพันเป็นลายลักษณ์อักษร ข้อโต้แย้งของพวกเขามักแปลว่าความชอบในการรักษาความยืดหยุ่นโดยไม่ต้องรับผิดชอบต่อต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ความกลัวในการสร้างเอกสารติดตามแสดงให้เห็นความตระหนักว่าการตัดสินใจที่บันทึกไว้อาจไม่ผ่านการตรวจสอบ

รูปแบบการต่อต้านที่พบบ่อยในผู้นำ:

• "สิ่งนี้จะทำให้เราช้าลง" → ความกลัวที่จะถูกผูกมัดกับข้อผูกพันที่เฉพาะเจาะจง
• "เราต้องการความไว้วางใจ ไม่ใช่สัญญา" → ความชอบในข้อตกลงที่บังคับใช้ไม่ได้
• "สิ่งนี้เชิญความขัดแย้ง" → ความกังวลเกี่ยวกับการเปิดเผยจุดอ่อนของผู้นำ
• "เราไม่สามารถจัดทำเอกสารทุกอย่างได้" → ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงร่องรอยเอกสาร
• "ผู้นำต้องการพื้นที่ในการเคลื่อนไหว" → ต้องการเปลี่ยนทิศทางโดยไม่ต้องรับผิดชอบต้นทุนการหยุดชะงัก

ความท้าทายในการนำไปใช้

แม้แต่ความพยายามที่มีเจตนาดีในการนำความรับผิดชอบแบบสองทิศทางมาใช้ก็เผชิญกับอุปสรรคที่สำคัญ กรอบการทำงานต้องการผู้เข้าร่วมที่เต็มใจในทั้งสองฝ่าย แต่พลวัตของอำนาจทำให้ผู้มีส่วนร่วมรายบุคคลยากที่จะเจรจาเงื่อนไขที่เท่าเทียมกันอย่างแท้จริงกับผู้นำ

คำถามเกี่ยวกับการบังคับใช้ยังคงเป็นปัญหาที่ยุ่งยากเป็นพิเศษ หากไม่มีกลไกภายนอกในการถือผู้นำให้รับผิดชอบ ระบบภายในต้องพึ่งพาโครงสร้างอำนาจเดียวกันที่พวกเขาพยายามปฏิรูป สิ่งนี้สร้างปัญหาวงกลมที่ผู้มีอำนาจในการบังคับใช้ความรับผิดชอบเป็นคนเดียวกันที่ได้ประโยชน์จากการไม่มีความรับผิดชอบ

การถกเถียงสะท้อนความตึงเครียดที่กว้างขึ้นในวัฒนธรรมที่ทำงานสมัยใหม่ระหว่างการจัดการแบบลำดับชั้นดั้งเดิมและความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่สำหรับความโปร่งใสและความรับผิดชอบร่วมกัน ในขณะที่กรอบการทำงานเฉพาะยังคงพัฒนาอยู่ ปัญหาพื้นฐานที่มันกล่าวถึงดูเหมือนจะเร่งด่วนมากขึ้นเมื่อองค์กรต่อสู้กับระเบียบวินัยในการดำเนินงานและความไว้วางใจ

อ้างอิง: Bi-Directional Accountability: The Leadership Shift Most Organizations Avoid