ในโลกของการจัดการ cooperate การทำลาย silos กลายเป็นคำขวัญที่คุ้นเคย ผู้นำทุกแห่งหนต่างส่งเสริมการทำงานร่วมกันที่เพิ่มขึ้นเป็นทางออกของความไม่มีประสิทธิภาพในองค์กร แต่เสียงของผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีกลุ่มหนึ่งกำลังโต้แย้งภูมิปัญญาดั้งเดิมนี้ โดยให้เหตุผลว่า silos มีจุดประสงค์ที่สำคัญและการทำงานร่วมกันที่มากเกินไปอาจสร้างความเสียหายต่อผลิตภาพจริงๆ การถกเถียงนี้ได้จุดประกายการอภิปรายอย่างเข้มข้นทั่วชุมชนออนไลน์ โดยวิศวกรและผู้จัดการต่างแบ่งปันทั้งเรื่องราวความสำเร็จและบทเรียนเตือนใจเกี่ยวกับเวลาที่ขอบเขตขององค์กรช่วยเหลือ—และเมื่อมันสร้างความเสียหาย
เหตุผลในการสร้าง Silos อย่างมีกลยุทธ์
ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีหลายคนแย้งว่า silos ไม่จำเป็นต้องเป็นศัตรูของประสิทธิภาพ—พวกมันมักเป็นตัวทำให้เกิดประสิทธิภาพต่างหาก ข้อมูลเชิงลึกหลักที่ขับเคลื่อนมุมมองนี้คือ มนุษย์มีขีดจำกัดทางปัญญาตามธรรมชาติ เราสามารถรักษาความสัมพันธ์ได้เพียงจำนวนหนึ่ง ประมวลผลข้อมูลได้เพียงบางส่วน และโฟกัสกับลำดับความสำคัญได้เพียงไม่กี่อย่างเท่านั้น Organizational silos ยอมรับข้อจำกัดเหล่านี้โดยการสร้างบริบทที่มีขอบเขตชัดเจนซึ่งทีมสามารถทำงานได้ด้วยประสิทธิภาพสูงสุด
ผู้แสดงความคิดเห็นท่านหนึ่งที่มีประสบการณ์ในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงบุคลากรสูง ได้สังเกตว่า silos สามารถสร้างความยืดหยุ่นได้อย่างน่าประหลาด: ทีมงานทั้งหมดอาจถูกปลดออกได้ ดังนั้นคุณจึงพยายามลดการพึ่งพาทีมอื่นๆ ลงให้มากที่สุด ทีมแอปพลิเคชันทำทุกอย่างตั้งแต่การพัฒนาไปจนถึงการจัดการโปรเจกต์และการทำงานด้าน infrastructure ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการแอปพลิเคชันสามารถโฟกัสที่การสร้างแอปของพวกเขาได้ วิธีการนี้สร้างทีมที่สามารถอยู่รอดจากการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรได้ แม้ว่ามันจะมาพร้อมกับการประนีประนอมของตัวเองเมื่อการประสานงานข้ามทีมกลายเป็นสิ่งจำเป็น
การเปรียบเทียบทางเทคนิคกับการ encapsulation ในการพัฒนาซอฟต์แวร์ส่งผลกระทบอย่างมากกับนักพัฒนาหลายคน เช่นเดียวกับคลาสที่ออกแบบมาอย่างดีที่ซ่อนการทำงานภายในขณะที่เปิดเผยอินเทอร์เฟซที่สะอาดตา organizational silos ที่มีประสิทธิภาพช่วยให้ทีมทำงานได้อย่างอิสระในขณะที่ประสานงานผ่านรูปแบบการโต้ตอบที่กำหนดไว้
เมื่อผู้คุมประตูกลายเป็นจุดติดขัด
ด้านมืดขององค์กรที่แบ่งเป็น silos จะปรากฏขึ้นเมื่อขอบเขตกลายเป็นอุปสรรค ผู้แสดงความคิดเห็นหลายท่านบรรยายประสบการณ์ของสิ่งที่หนึ่งในนั้นเรียกว่า gatekeeping orgs—ชั้นของผู้จัดการที่ควบคุมการเข้าถึงผู้ตัดสินใจและข้อมูล ผู้คุมประตูเหล่านี้มักให้ความสำคัญกับอิทธิพลของตัวเองเหนือประสิทธิผลขององค์กร สร้างระบบราชการที่ทำให้ทุกอย่างช้าลง
ผู้นำเกือบทั้งหมดใน corporate นั้นไม่รู้เรื่องใดๆ เลย โดยแท้จริง มีผู้คุมประตูที่ 'จัดการ' การเข้าถึงผู้นำ ไม่มีใครสามารถพบกับผู้นำได้ การประชุมกับผู้นำทุกครั้งถูกควบคุมโดยผู้คุมประตูเหล่านี้ พวกเขาตัดสินใจว่าใครจะได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมการประชุม และพวกเขาจะนำเสนออะไร
การปกป้องผู้นำจากความเป็นจริงของหน้างานนี้สร้างการตัดขาดที่อันตราย ผู้ตัดสินใจได้รับข้อมูลที่ถูกกรอง ซึ่งมักวาดภาพในแง่บวกเกินจริง ในขณะที่วิศวกรและผู้ปฏิบัติงานคนอื่นๆ ต้องดิ้นรนเพื่อให้ได้ทรัพยากรและความชัดเจนที่พวกเขาต้องการเพื่อทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ผลลัพธ์คือสิ่งที่ผู้แสดงความคิดเห็นท่านหนึ่งอธิบายว่า ผู้ที่ไม่รู้เรื่องทำหน้าที่เป็นคนกลางระหว่างพวกสังคมเภทและผู้สูญเสีย—การอ้างอิงถึง Gervais Principle ของพลวัตองค์กร
ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ Silo ที่พบบ่อย:
- งานที่ซ้ำซ้อนระหว่างทีมที่แยกตัวออกจากกัน
- พฤติกรรมการกั้นกันข้อมูลที่สร้างจุดอุดตันของข้อมูล
- ความยากลำบากในการประสานงานโครงการข้ามทีม
- การเพิ่มประสิทธิภาพในระดับท้องถิ่นโดยเสียสละเป้าหมายระดับองค์กร
- ไม่สามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วต่อความต้องการทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง
ความท้าทายในการประสานงานในทางปฏิบัติ
ตัวอย่างจากชีวิตจริงจากความคิดเห็นแสดงให้เห็นว่าการหาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างความเป็นอิสระและการประสานงานนั้นยากเพียงใด วิศวกรท่านหนึ่งอธิบายการทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีเป้าหมายแตกต่างกันระหว่างทีม upstream และ downstream: ประสบการณ์ส่วนใหญ่ของฉันในการทำงานในทีมที่ไม่ได้แบ่ง silos และสื่อสารผ่านอินเทอร์เฟซเท่านั้น คือส่วนใหญ่เราสามารถเคลื่อนไหวได้อย่างรวดเร็วมาก ปัญหาเริ่มขึ้นเมื่อเรามีเป้าหมาย เช่น การประหยัดจำนวนเงินในบัญชี Snowflake และในเวลาเดียวกันทีม upstream เริ่มผลักดันข้อมูลจำนวนมากจนไม่เพียงแต่หักล้างกับการประหยัดของเรา แต่บางครั้งก็ทำให้สิ่งต่างๆ มีค่าใช้จ่ายมากขึ้น
สิ่งนี้เน้นย้ำถึงความตึงเครียดพื้นฐาน—ทีมที่ถูกปรับให้เหมาะกับประสิทธิภาพในท้องถิ่นสามารถทำงานขัดแย้งกับวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยไม่ตั้งใจ ทางออกมักไม่ได้อยู่ที่การกำจัดขอบเขตทั้งหมด แต่อยู่ที่การออกแบบกลไกการจัดแนวอย่างรอบคอบที่รักษาอำนาจอิสระของทีม ในขณะที่รับประกันการประสานงานในจุดที่สำคัญที่สุด
ผู้แสดงความคิดเห็นอีกท่านแบ่งปันตัวอย่างความล้มเหลวของ silo ที่น่าตกใจเป็นพิเศษ: เมื่อนานมาแล้วฉันทำงานที่บริษัทใหญ่แห่งหนึ่ง พวกเขาตัดสินใจเขียนซอฟต์แวร์ใหม่ทั้งหมด ดังนั้นเป็นเวลาหนึ่งปี กลุ่มต่างๆ แยกย้ายกันไป—ใน silos—และทำงานในพื้นที่ของพวกเองในโปรเจกต์ ในวันเปิดตัว พวกเขานำชิ้นส่วนทั้งหมดมารวมกันเพียงเพื่อพบว่าไม่มีชิ้นส่วนใดเลยที่เข้ากันได้ บริษัทถึงจุดจบ เรื่องนี้เป็นเครื่องเตือนใจที่ชัดเจนว่าการแยกตัวโดยสมบูรณ์อาจเป็นอันตรายพอๆ กับการพัวพันที่มากเกินไป
การหาสมดุลที่เหมาะสม
มุมมองที่รอบคอบที่สุดในการอภิปรายยอมรับว่าไม่มีทางออกเดียวที่เหมาะกับทุกสถานการณ์ ดังที่ผู้แสดงความคิดเห็นท่านหนึ่งระบุ Silos สมเหตุสมผลหากผลิตภัณฑ์สามารถแบ่งออกเป็นส่วนๆ ที่ชัดเจนและส่วนเหล่านั้นจะไม่ถูก disrupt ง่ายๆ Silos ไม่สมเหตุสมผลหากพื้นที่ผลิตภัณฑ์อาจหายไปทุก 6 เดือน โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดขึ้นอยู่กับปัจจัยอย่างเช่น ความมั่นคงของโมเดลธุรกิจ ขั้นตอนการเติบโต และพลวัตของตลาด
ผู้แสดงความคิดเห็นหลายท่านชี้ให้เห็นว่าความโปร่งใสของข้อมูลเป็นตัวเปิดใช้งานหลักของการแบ่ง silo ที่มีประสิทธิภาพ เมื่อทีมรักษาช่องทางการสื่อสารที่เปิดกว้างและทำให้งานของพวกเขาเป็นที่มองเห็นสำหรับผู้อื่น พวกเขาสามารถรักษาความโฟกัสได้โดยไม่ถูกแยกตัว หากทีมแบ่งปันงานที่ทำเสร็จอย่างเปิดเผยและแต่ละทีมรายงานงานรายสัปดาห์ของพวกเขาแบบเปิดเผยภายในบริษัทในระบบที่แชร์กับทีมอื่น มันก็ไม่สำคัญว่าจะมี silo หรือชุมชนหรืออะไรก็ตาม ผู้เข้าร่วมท่านหนึ่งให้ความเห็น
แนวคิดของ Team Topologies ถูกกล่าวถึงเป็นกรอบการคิดอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการโต้ตอบของทีม วิธีการนี้แนะนำว่าการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างทีมควรถูกจำกัดเวลา (สำหรับโปรเจกต์เฉพาะ) หรือจำกัดขอบเขต (ด้วยข้อจำกัดที่ชัดเจน) แทนที่จะกลายเป็นโหมดการทำงานเริ่มต้น
รูปแบบองค์กรหลักที่กล่าวถึง:
- แนวทาง Team Topologies: จำกัดการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างทีมให้เป็นเพียงโปรเจกต์ที่มีกรอบเวลาหรือความสัมพันธ์ในการให้บริการที่ชัดเจน
- คำสั่ง API ของ Amazon (ปี 2002): กำหนดให้ทีมต่างๆ สื่อสารผ่านอินเทอร์เฟซที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนแทนการทำงานร่วมกันโดยตรง
- การประสานงานแบบรวมศูนย์/การดำเนินการแบบกระจายอำนาจ: โมเดลที่มาจากทหาร ซึ่งวัตถุประสงค์ระดับสูงถูกกำหนดจากส่วนกลาง ในขณะที่การตัดสินใจในการนำไปปฏิบัติเกิดขึ้นในระดับท้องถิ่น
- Single-Threaded Ownership: การมอบหมายความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับโครงการข้ามสายงานให้กับบุคคลที่เฉพาะเจาะจง
ปัจจัยมนุษย์ในการออกแบบองค์กร
ในท้ายที่สุด การอภิปรายกลับมาที่ธรรมชาติมนุษย์และสิ่งจูงใจเสมอ ดังที่ผู้แสดงความคิดเห็นท่านหนึ่งกล่าวอย่างรวบรัด ทั้งหมดนี้ต้องย้อนกลับไปที่แหล่งที่มาที่ขับเคลื่อนการกระทำทั้งหมด: สิ่งจูงใจ ผู้คนจะทำในสิ่งที่พวกเขาได้รับแรงจูงใจให้ทำ เมื่อองค์กรให้รางวัลกับการปรับให้เหมาะสมในท้องถิ่นเหนือผลลัพธ์โดยรวม หรือเมื่อความมั่นคงในงานขึ้นอยู่กับการกักตุนข้อมูลแทนที่จะแบ่งปัน แม้แต่โครงสร้างที่ออกแบบมาอย่างระมัดระวังที่สุดก็จะล้มเหลว
ความตึงเครียดระหว่างการทำงานร่วมกันและความโฟกัสสะท้อนความจริงที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับวิธีการทำงานของมนุษย์ในกลุ่มที่ดีที่สุด เราประสบความสำเร็จในทีมขนาดเล็กที่มีความเชื่อมแน่นซึ่งเราแบ่งปันบริบทและเป้าหมาย เราต่อสู้ดิ้นรนเมื่อถูกดึงไปในหลายทิศทางเกินไปหรือเมื่อถูกขอให้รักษาความสัมพันธ์มากเกินไป องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดดูเหมือนจะเป็นองค์กรที่ตระหนักถึงข้อจำกัดพื้นฐานเหล่านี้และออกแบบโครงสร้างตามนั้น—สร้างพื้นที่สำหรับการโฟกัสอย่างลึกซึ้ง ในขณะที่รับประกันว่าการประสานงานที่จำเป็นเกิดขึ้นผ่านกลไกที่ออกแบบมาอย่างดีและมีน้ำหนักเบา
ณ วันที่ UTC+0 2025-11-01T13:24:47Z การสนทนายังคงพัฒนาต่อไป โดยผู้เชี่ยวชาญทั่วอุตสาหกรรมเทคโนโลยีกำลังพยายามสร้างองค์กรที่มีทั้งประสิทธิภาพและปรับตัวได้ คำตอบดูเหมือนจะอยู่ไม่ใช่การเลือกระหว่าง silos และการทำงานร่วมกัน แต่เป็นการทำความเข้าใจว่าแต่ละวิธีใดช่วยเหลือเป้าหมายขององค์กร—และมีความยืดหยุ่นที่จะปรับตัวเมื่อเป้าหมายเหล่านั้นเปลี่ยนแปลง
อ้างอิง: How to build silos and decrease collaboration (on purpose)